策略提质增效,年终盘点

电力体制改革牵一发而动全身,加之电力供需矛盾突出,售电市场增速缓慢,以及节能减排和全球能源互联网的推进,进一步加剧了电力行业发展的不确定性,供电企业经营可控、再控难度加大。为确保优化完成企业经营目标,国家电网哈尔滨供电公司以价值链为导向,运用精益管理的理念和方法建立精益创效管控模式,实施”五全”策略,推进提质增效,增收减支,减亏增盈,为企业的可持续发展保驾护航。

1月8日,从国家电网公司二届五次职代会暨2014年工作会议获悉,在国家电网公司系统各单位中,国网天津市电力公司2013年业绩考核排名第四、同业对标排名第三,取得历史最好成绩。天津公司利润总额突破12亿元,创造历史最好水平。

一、全方位营销管控,促收入稳步增长。通过优化业务流程,拓展新兴用电市场,大力推广电能替代项目,并通过应用线损综合管理系统和营销稽查监控系统,从根本上降低线路损失。作为营财一体化建设试点单位,哈尔滨供电公司按照国家电网公司实施财力集约化管理的工作要求,依据集成数据生成记账凭证,对基本电费数据进行深入分析,推进数据交互,实现了”营销负责明细账,财务负责总账”的目标。

2013年,天津电力利润总额完成12.03亿元,同比增长26.1%,经济增加值0.34亿元,首次实现“由负转正”,同比增长129.76%。国网天津电力构建全面预算绩效管理模型,将18个预算指标细化为57个财务指标、187个业务指标,细化目标层级,并落实到财务、业务部门年度绩效合约中,实现预算全面、全员、全过程管控;建立模拟“内部利润”考核机制,强化效益回报硬约束;应用电网投资能力测算模型,将投资控制在财务承受能力范围内,提高投入产出效益;建立成本储备库,加强成本执行分析,避免成本浪费;制定《非供电单位管理性可控费用标准》,单项严控17项费用,从严从紧安排可控费用预算。

二、全链条预算管控,强成本费用管理。哈尔滨供电公司以”全面预算、闭环管理”为主线,落实项目储备管理平台功能应用,扎实开展项目储备评价,并清理长期未完结转项目预算。通过增强对预算执行的掌控能力,严格控制预算外支出;同时,实施税收筹划,确实提升项目预算全链条闭环管理工作质效。

天津电力率先实现辅助转资功能,推动全口径工程决算标准化。以建立物资编码与设备分类、资产分类编码“三码对应”为核心,制定历史采购物资1.11万余条“三码对应”标准,实现物资、设备、资产的专业标准统一和联动;建立以合同、成本、资金控制为主线,财务与计划、项目等专业全面融合的工程全链条预警及管控平台,优化固化19项系统业务流程和功能,监控13个关键业务环节,突破跨单位、跨部门专业信息壁垒,实现工程专业协同管控;建立投资计划与资本性预算执行趋同机制,开发ERP工程形象进度与财务进度比较功能,加强工程节点管控,加强项目预算编报管理,提高项目预算全链条管控水平;建立设备资产交接验收流程和物资收领退机制,开发ERP设备材料结算审定功能,固化8项成本辅助分摊规则,实现竣工决算报告自动出具及在线审批,工程竣工决算和工程转资自动化,提升竣工决算质量和效率。

三、全寿命资产管控,提资产创效能力。在资产构建环节建立统一基建标准成本体系,按照标准对工程费用进行重新归集;推行工程全过程财务管理,优化和固化工程财务管理工作流程,实现项目竣工决算编制、审核、批复的常态化。

在财务集约化过程中,天津电力着力构建资产精益化评价模型,提升资产运营效率与效益。这项工作已经取得了明显成效:清理低效无效固定资产25亿元,处置报废资产3亿元。将固定资产目录中15类资产划分为输变电类、房屋类、运输类、其他类4种资产组合,量化66项过程指标,开展资产精益管理评价,反映各单位、各专业资产管理水平,资产精益指数达到70%。

四、全过程资金管控,创资金规模效益。按照国家电网公司和黑龙江省电力有限公司的要求,以中电财黑龙江业务部作为资金池运作的载体,依托银行现金管理系统,建立了市区以工商银行为主,郊区及农电单位以农业银行为主,其他银行为辅助的统一的资金管控平台。实施现金流量预算管控,强化”收支两条线”管理,以及建立资金安全管理体系,提高结算工作效率,资金集中管控水平不断提高。

天津电力对银行账户进行精益管理,账户资金效益、效率、安全水平达到历史新高:账户总量46户,年资金效益2亿元,电子支付率达99.79%,银行自动对账100%。国网天津电力对接财务管控系统与地方商业银行资金结算系统,搭建网省公司账户二级数据监控体系,实现全口径账户在线监控,动态监控资金情况;推行对私电子支付,实施本部不限大小额集中支付、工资网上集中支付;建立“唯一标识码”银行对账机制,实现付款信息与银行信息自动核对;在电费收入本部集中管控的基础上,建立供电单位电费资金常态监督与检查机制,防范电费资金回收风险;开展资金日调度,盘活内部资金市场,提高存量资金使用效益。

五、全口径考核监督,助传递经营压力。建立目标利润考核机制,设定内部利润目标、评价内部利润完成情况并实施考核,有效发挥价值引领作用。深化内控体系建设、强化财务实时稽核管控,实现了对财务风险的有效控制。

全方位、全流程的精益创效管理,使得企业的经营压力有效传递至营销、运维、基建、物资、财务等各个业务环节,工作协同度大大提高,工作质量和工作效率大幅提升。在2012年至2015年,哈尔滨供电公司利润总额年平均增加3000万元以上,为黑龙江省电力有限公司提供了有力的效益支撑。与此同时,通过开展深化大项目服务工作和开通”绿色通道”,实现了用电客户”早用电、快用电”的目标,为地方经济建设提供有力支撑,践行大型国有企业的社会责任。

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